Förändringsarbete – så undviker du fallgroparna

forandring

Carina Ekblom arbetar idag som konsult med inriktning på ledarutveckling och teamutveckling. Läs mer: ”Framgångsrika förändringar”:

Tryggheten i det som är, är en illusion. Detta är en sanning som de flesta verksamheter är högst medvetna om. Den stora viktiga kunden kan vara borta imorgon och den affärsmodell som fungerade igår kan snart vara obsolet. Och så vidare. Kontinuerlig utveckling och förändring är därför det enda svaret, men ett framgångsrikt förändringsarbete är ingen quick-fix och det finns många fallgropar. Om du kan undvika dem så är förutsättningarna goda för att ditt förändringsarbete ska bli den framgång som du önskar.

Vanlig fallgrop I
Bristen på en tydlig vision. Vad är det ni egentligen vill uppnå? När du verkligen reflekterar över dina varför kommer du att se nya perspektiv och du kommer att vara väl förberedd när du ska sälja in dina planer till andra. Att arbeta med en förändringsprocess på ett logiskt och mer ingenjörsmässigt sätt kan skapa en känsla av kontroll och trygghet, men det räcker inte. För att dina medarbetare ska släppa taget om det som varit måste de övertygas om framtiden, de måste se visionen.

Vanlig fallgrop II
Bristen på tydliga mål. En klassisk fallgrop! Men om visionen är fyren som lyser så är målen vägvisarna som leder dig dit. En verksamhet med otydliga mål eller inga mål alls är som att gå i mörker. Målen konkretiserar och gör verkligheten greppbar. Mål ger också en känsla av kontroll och något att förhålla sig till. Dessutom kan du genom att följa upp målen verkligen se att allt går åt rätt håll.

Vanlig fallgrop III
Bristen på uthållighet. Ett hållbart förändringsarbete tar tid. Det är lockande att tro att förändringen är genomförd när exempelvis den nya organisationen är klar och kommunicerad, men utan ett fortsatt arbete mot vision och mål faller allting lätt tillbaka till det som var. Uthållighet är en exakt avvägd mängd tid för att uppnå önskat resultat, varken mer eller mindre. Så, glöm aldrig dessa kloka ord från John M. Keynes: ”Den största svårigheten är inte att få folk att acceptera nya idéer, utan att få dem att överge de gamla.”

/ Carina Ekblom

Foto: Roos & Tegnér

Gå inte på maggropskänslan!

mer-an-hjarna

Handen på hjärtat, hur ser det ut runt dig just nu? Sitter du med massor av uppgifter som ska vara klara imorgon, eller kanske rentav igår? Du är i så fall inte ensam, många av oss sitter i samma sits. Och förmodligen har du svårt att hitta tid för de mer strategiska frågorna, de som inte är lika bråttom.

En förklaring till det här är att vår hjärna premierar kortsiktigt och enkelt tänkande framför mer krävande och långsiktigt tänkande. Det är till och med så att enklare uppgifter framkallar kroppens egen motivationshöjande stimuli i form av lustkänslor. Lust vill vi ha mer av. Därför älskar vi att bocka av på listan.

Rationellt och mer avancerat tänkande – som att planera, analysera och reflektera – kräver inblandning av delar av hjärnan som slukar energi och därmed blir ansträngande. Denna typ av tänkande håller hjärnan tillbaka; den är programmerad att hjälpa oss att hushålla med energi och ser till att kroppen sänder ut obehagskänslor när det kommer till (sådant som den anser vara) onödig energiförbrukning. Obehag vill vi undvika.

På jobbet lockar dessa mekanismer oss att kolla nya mail och ta oss an operativa frågor hellre än att fullfölja en krävande arbetsuppgift – hur viktig den än är. En annan sida av det här myntet är att det finns ett stort glapp mellan verksamhetens strategiska mål och medarbetarnas dagliga prioriteringar. Alla chefer vet att de bör sätta av tid för att bryta ner och konkretisera de strategiska målen. Och följa upp. Och verkligen leda. Men, majoriteten upplever att de inte har tid för detta!

Att jobba med strategiskt arbete måste ses som en prioriterad arbetsuppgift. Då gäller det att planera för detta. Det gäller också att veta hur man ska göra rent konkret när man ska jobba med mer ansträngande uppgifter. Nyckeln ligger i att tänka efter före och göra en sak i taget. Om vi på förhand skrivit ner vad vi ska använda vår hjärnkraft till ökar vår effektivitet tiofalt! Och när vi behöver hjärnan till krävande tankearbete bör vi minimera alla distraktioner. Vi blir smartast då.

/Anna Zetterberg

Anna Zetterberg arbetar sedan 15 år som effektivitetskonsult. Läs mer: ”Mer än hjärna! Jobba smart och må bra”. Foto: Bildarkiv.

 

Den vanligaste konflikten i företagsvärlden

tuppfaktning

Christina Varenius, Joakim Harping och Ulrika Sandborg har alla ett förflutet inom sälj och marknad och har själva upplevt problemen med brist på samarbete. Läs mer: ”Marknad vs Sälj: Uppgörelsen”:

Marknad och sälj, de hör ihop. Eller hur. Men varför hör man då säljare beklaga sig över att marknadsfolket inte har någon koll på verkligheten, att de inte förstår sig på affärer? Och varför tycker marknadsförare att säljavdelning struntar i långsiktigt varumärkesbyggande och bara springer på snabba affärer? Sanningen är att marknad och sälj är som katt och hund, och att oförmågan att samarbeta drabbar verksamhetens intäkter.

De flesta kan nog känna igen sig i detta – men varför är det så här och vad kan man göra åt det? En anledning är personligheterna. Säljare och marknadsförare är ofta två helt olika typer; kön, utbildning och syn på hur arbetet ska utföras skiljer sig. Säljare är normalt män, utan akademisk examen. De är duktiga retoriker och individualister. Det är betydligt fler kvinnor på marknadssidan, högutbildade i det område de arbetar inom, teoretiker och vana att arbeta i team. Här finns alltså utrymme för kulturförbistring!

En andra anledning är språket. Även om marknadsförare och säljare använder samma ord så har de ofta olika betydelse. Säljarna pratar nämligen ”säljiska” och marknadsförarna ”marknadska”. Några exempel: För säljavdelningen så betyder budget intäktsbudget, för marknadsavdelningen betyder det kostnadsbudget. För marknadsavdelningen är kundstrategi vilken typ av kunder man ska arbeta med, medan det för säljarna handlar om hur olika kunder ska bearbetas. Det låter oskyldigt, men det finns stora utrymmen för missförstånd när man inte talar samma språk.

En tredje anledning är lönen. Säljarna får ofta provision baserat på hur mycket de säljer, medan personalen på marknadsavdelningen har månadslön oavsett hur det går för aktiviteter som man planerat och genomfört. Har man provision är viljan att jobba långsiktigt kanske inte lika hög, räkningar och amorteringar ska betalas nu och inte om ett år.

Att det ser ut så här på många företag är en ledningsfråga och den enda vägen framåt är att skapa förutsättningar för sälj och marknad att arbeta ihop – på riktigt!

Hur ser det ut hos er?

/Christina Varenius, Joakim Harping & Ulrika Sandborg

 Foto: Bildarkiv